Faydalı məsləhətlər

Bir kök və çubuq olmadan motivasiya üçün 4 yeni fikir

Pin
Send
Share
Send
Send


Pul həmişə əsas şey deyil. Bir çox patron, daha çox pul ödəməyi vəd edərək işçilərin səmərəliliyini artırmağın mümkün olduğuna əmindir. Bununla birlikdə, motivasiya mövzusunda aparılan araşdırmalar bunun əksini söyləyir. Əvvəlcə işçilərin əksəriyyəti bir komandadır və kollektivdaxil olmaq rahatdır. İkinci yerdə, işçini planı həddən artıq yerinə yetirməyə nə təşviq edir, özü də fəaliyyət sahəsi.

Yəni işçinin işçi üçün vəzifələri nə qədər maraqlı olarsa, ondan daha çox nəticə gözləmək olar. "Tunc" ən çox həvəsləndirici amillərin ilk üçlüyündə yer aldı müstəqillik funksiyaları. Amma maaş ən çox yeddinci yerdə başa çatdı. Əlbəttə ki, bu həmişə belə deyil. Pul bir işçinin yaşaması üçün bir məsələdirsə, qalan hər şey arxa plana keçir.

Ailələrini qidalandırmaq üçün insanların hər şeyə hazır olduğu iqtisadi cəhətdən geridə qalmış bölgələr haqqında danışmırıqsa, yalnız maddi komponentin uzun müddət işçini həvəsləndirməsi mümkün deyil. Səmərəliliyin digər komponentlərinin - tərəfdaşlıq, komanda işi - motivasiya potensialı vacibdir. Sovet işçiləri plandan artıq olduqda beş illik planı xatırlayın. Və bunu rüblük bonuslara görə deyil, ümumi rifah naminə etdilər. Axı, ortaq bir xalqın məqsədi vardı - bütün dünyaya Sovet İttifaqının nə olduğunu göstərmək! Ancaq bütün menecerlərdən uzaq, etibarlı motivasiya metodlarından istifadə etməyə tələsir.

Yüksək maaşların həmişə işçilərin motivasiyası ilə bağlı problemləri həll etməməsinin lehinə başqa bir dəlil. Sosioloqlar bir araşdırma apardılar: işçilərdən, şirkətin direktorunun fikrincə nəyi nəyə təhrik etdiyini bilirdilərmi? Bir çoxları heç vaxt şirkət rəhbərini görməmişdilər, lakin yekdilliklə cavab verdilər: patron üçün əsas şey qazancdır. Sonra, eyni araşdırmanın bir hissəsi olaraq, CEO-ya oxşar bir sual verildi. Sonda cavab verdi ki, özünü inkişaf etdirmə ehtimalı, İdarə Heyətinin heyəti və s. Top menecerlər əmək haqqını motivasiya siyahısında on birinci və hətta on dördüncü yerə qoydular. Lakin tabeçiliyinizi nəyə təşviq edən sualına, "Əlbəttə, pul!" Cavabını verdilər.

Bu belə bir yanlış anlayışdır. Hər kəs pulun başqalarını idarə etdiyini düşünür. Praktikada, maddi komponentin vacib olduğu ortaya çıxır, lakin digər amillərin dəstəyi olmadan praktik olaraq fərq etməz. Əgər motivasiyanın digər formalarını tətbiq etmək qabiliyyəti varsa, onda dəfələrlə daha çox nəticə əldə edə bilərsiniz. Ancaq pul bəzən işçilərin motivasiyasını pozan bir vasitə kimi xidmət edə bilər. Diqqət edin: bir çox Rusiya şirkətində insanlar daim maaşlarının azlığından şikayətlənirlər.

Bəs nəyi motivasiya etmək lazımdır? Pul amilinin işçilərin motivasiyasına təsirini azaltmaq üçün yüksək dərəcələrə malik bir motivasiya sistemi qurmaq vacibdir. Əvvəlcə işçi gördüyü işdən məmnunluq almalıdır. Bu yalnız funksiya və vəzifələr işçinin dəyərləri və gözləntiləri ilə mümkün qədər uyğun olduqda mümkündür. İş mühiti işçinin gözləntilərini bir az üstələdikdə daha yaxşıdır: həm rəhbərliklə münasibətlər baxımından, həm də karyera perspektivləri baxımından. Bununla yanaşı, konkret halları nəzərdən keçirmək vacibdir, çünki iş sahəsindən və onun xüsusiyyətlərindən asılı olaraq motivasiya edən amillər dəyişəcəkdir.

Ümumiyyətlə, işçilərin motivasiyasına təsir edəcək bir neçə vasitə qrupu var:

  • İşin təşkili. İdeal olaraq, işçi fərqli bacarıqlar almalıdır, eyni zamanda şirkətdəki rolunun vacibliyini hiss etməlidir. Bundan əlavə, işçinin öz fəaliyyət sahəsi ilə əlaqəli qərarlar qəbul etməsində müstəqilliyi təmin etməsi vacibdir.
  • Fərdi yanaşma. Bu an çox vacibdir! Menecer, işçinin ehtiyaclarını təhlil edərsə, motivasiya sistemini ideallarına yaxın qura biləcəkdir.
  • Mənəvi stimul. Puldan əlavə, qeyri-maddi amillər də heyəti həvəsləndirə bilər. Məsələn, təşəkkürlər, fəxri lövhədəki foto, diplom, ilin ən yaxşı işçisinə hədiyyə.
  • İş nəticələrinin monitorinqi və qiymətləndirilməsi. İşçilərin işinin monitorinqinin müxtəlif üsullarını tətbiq etmək lazımdır. Bundan əlavə, nəticələrin qiymətləndirilməsi hər bir işçinin fərdi xüsusiyyətləri nəzərə alınmaqla aparılmalıdır.
  • Məqsədlər təyin etmək. İşçinin həll etməsi üçün vaxtın miqdarını göstərərkən aydın vəzifələr təyin etməlidir.
  • Komandadakı vəziyyət. Komandadakı iqlim heyətin motivasiyasına böyük təsir göstərir. Buna görə, praktikada həqiqətən işləyəcək prioritetlər və dəyərlər sistemi qurmaq vacibdir.

Bundan əlavə, qeyri-maddi motivasiya sistemində işçi üçün ən vacib dəyərləri daim diqqətdə saxlamaq vacibdir. Bunlar: maddi rifah, karyera perspektivləri, özünə inam. İşçinin şirkətin maraqlarına uyğun hərəkət etməsi və komanda qarşısında hesabatlı olması da son dərəcə vacibdir.

Performans göstəriciləri. Həvəsləndirici olaraq KPI və ya əsas fəaliyyət göstəriciləri kimi bir şey var. Məhz bu cür göstəriciləri təhlil edərək ən effektiv kadr motivasiya sistemini yarada bilərsiniz. Şirkət hansı strategiyaya riayət etməsindən asılı olaraq fərqli KPI-lər fərqlənir. Bu göstəricilərin çoxu idarəetmə işçilərinin fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün lazımdır. Məsələn, bir müştəri başına düşən orta gəlirin beş rubl artırılması strateji hədəfi üçün orta gəlir səmərəliliyin göstəricisi olacaqdır. Ümumiyyətlə, KPI iki qrupa bölünə bilər:

  1. Avans. Hesabat dövründə vəziyyəti idarə etməyə imkan verirlər. Bu kimi amillər müəssisələrin şöbələrinin müəyyən bir anda necə işlədiyini göstərir və gələcək mənfəətin necə olacağını göstərir.
  2. Gec Bu amillərə yalnız hesabat dövründən sonra rast gəlmək olar. Məsələn, maliyyə göstəriciləri. KPI-yə əsaslanan bir motivasiya sistemindən istifadə edərək həm maddi, həm də qeyri-maddi motivasiya növlərini məharətlə birləşdirərək müxtəlif işçiləri stimullaşdıra bilərsiniz.

İşçilərin motivasiyasını etmək üçün bir neçə səbəb. İşçilərimizi yeni nailiyyətlərə ruhlandırmaq birlikdə nəticəyə doğru irəliləməkdir. Həvəsləndirilmiş bir komanda ilə işləmək daha asan olacaq. Əvvəla, dərhal rəhbər üçün vacibdir. Əgər işçiləriniz təkcə maddi hissə ilə deyilsə, özləri təşəbbüs göstərirlər və hər zaman onlarla görüşməyə hazırıqlar. Ancaq bu gün çoxları işçiləri ilhamlandırmaq üçün yalnız bir təşviqdən istifadə etməyə davam edir - bu puldur. Heç kim belə bir motivasiya sistemi üçün ən yaxşısını verməyəcəkdir. Üstəlik, bir müddət sonra işçi daha çox şey istəməyə başlayacaq.

Daim motivasiyanın pul komponentinə diqqət yetirirsinizsə, gec-tez pis bir dairəyə düşə bilərsiniz. Axı, daha çox ödəmək üçün daha çox qazanc əldə etməlisiniz. Lakin bu işçilərin tam öhdəliyini tələb edir. Ancaq burada nəticəni necə əldə etmək olar, əgər şirkətdə daha böyük maaş üçün pul yoxdursa? Bu vəziyyətdə pul nəticədə dağıdıcı amilə çevrilir.

Niyə bir çox Rusiya şirkətləri hələ də motivasiyaya qeyri-pul yanaşmasından istifadə etmirlər? Cavab sadədir: üst rəhbərliyin orta rəhbərlik və şöbə müdirləri, tabeliyindəki işçiləri necə motivasiya etmələri maraqlı deyil. Yəni, başlıcası planın icrası, nəticələrin əldə olunmasıdır. Və belə bir nəticə əldə olunarsa, heç kim heyətin nə dərəcədə əsaslandırılmış olduğunu soruşmayacaqdır. Buna görə məşğul olan müdirlər əsasən həvəsləndirici vəzifələrə məhəl qoymurlar.

Lider əsas motivatordur. İşçiləri həvəsləndirmək üçün həlledici rol oynayan patrondur. Lider bu müddətdə iştirak etmək istəmirsə, o zaman işin təsirli nəticələrini əldə edə bilməyəcəkdir. Əlinizdə olanlara daha çox pul təklif etmək açıq bir seçim deyil. İşçiləri ehtiyaclarına və gözləntilərinə uyğun olaraq necə motivasiya etməyi öyrənməyə dəyər. Belə ilham vermək qabiliyyəti həm qələbə anlarında, həm də uğursuzluq zamanı faydalıdır. Və həqiqətən heyəti necə həvəsləndirməyi bilən bir lider həmişə çəkisinə qızıl dəyər verəcəkdir.

İşçilərin ehtiyac və istəklərini bilmək əmək məhsuldarlığına birbaşa necə təsir etdiyinin bariz nümunəsidir. Amerikalı tədqiqatçı Elton Mayo toxuculuq fabriklərindən birində təcrübə keçirdi. Fakt budur ki, iplik hissəsində əmək dövriyyəsi 250% qədər idi. Digər şöbələrdə - maksimum 5-6%. Əvvəlcə lider işçiləri stimullaşdırmanın maddi metodlarından istifadə edərək vəziyyəti düzəltməyə çalışdı. Lakin sonda işçilər işdən getməyə davam etdilər və şöbənin məhsuldarlığı yalnız aşağı düşdü. Sonra rəhbərlik Mayo-dan kömək istəməyi qərara aldı.

İplik bölməsində əməyin xüsusiyyətlərini öyrəndikdən sonra işçilərin bir-biri ilə ünsiyyət qurmaq üçün demək olar ki, vaxtı olmadığı qənaətinə gəldi. Üstəlik, onların işləri qiymətləndirilmədi. Nəticədə, əmək haqqının miqdarını deyil, iş şərtlərini dəyişdirməyə qərar verdi. Buna görə stimullaşdırma kimi qeyri-maddi motivasiya metodlarından istifadə edilmişdir. İplik edənlər üçün 10 dəqiqəlik iki fasilə təyin olundu. Bir neçə ay ərzində sadəcə inanılmaz nəticələr ortaya çıxdı - dövriyyə kəskin azaldı və emalatxananın məhsuldarlığı artdı. İş ondadır ki, işçilərin əhval-ruhiyyəsi vəzifələrin yerinə yetirilməsinə töhfə verirdi. Sonradan sınaq davam etdirildi - və fasilələr ləğv edildi. Nəticədə hər şey normala qayıtdı. Buna görə, Mayo şirkətinin, işçilərin ehtiyaclarını araşdırmağa əsaslanan, motivasiya sistemini daha yaxşı hala gətirə biləcək bir yeniliyi idi.

Yuxarıda göstərilən nümunə göstərir: menecer, işçilərinin bu anda ən aktual olan ehtiyaclarını bilməli və başa düşməlidir. Onsuz da onlardan irəli gələrək fərdi nəzarət sistemi qurmaq mümkündür. Həqiqətən, bir işçi üçün öz əhəmiyyəti vacibdir, buna görə onu rəis müavini etsəniz, o, əlbəttə ki, kiçik bir maaş üçün işləməyə hazır olacaqdır. Şöbənizdə iddialı və yaradıcı bir menecer varsa, onun müstəsna olduğunu vurğulamaq lazımdır. Onun üçün bir nəticə əldə etməsi vacibdir, buna görə də bir motivasiya olaraq həmkarlarına münasibətdə çətinlik və rəqabət üstünlükləri mükəmməldir. Yoxsa onu problemin həlli yolunu təklif etməyə dəvət edə bilərsiniz.

Bəs bir lider niyə öz tabeliyindəki şəxsləri müstəqil şəkildə stimullaşdırmalıdır? Burada bir neçə səbəb var:

  • Dərhal patron, şöbəsinin necə işləyəcəyindən ən çox təşviq olunur. Axı onun komandadakı məvacibi və hörməti işçilərin fəaliyyət göstəricilərindən asılıdır.
  • Yalnız bir şöbə və ya şöbə müdiri hər bir işçi üçün motivasiyanın necə yaradılacağını dəqiq bilir.
  • Düzgün həvəsləndirilmiş kadrlarla işləmək daha asandır. Axı, belə işçilərin özləri təşəbbüs göstərirlər və hər şeyi sürətlə tuturlar. Yalnız maddi komponenti əsas götürsək, sonda daha çox pul ödəməli olacağıq.

Təəssüf ki, Rusiya müəssisələrinin üst rəhbərliyi həmişə şöbə müdirlərindən işçilərin motivasiyası barədə məlumat tələb etmir. Orta səviyyəli menecerlər planı həddən artıq yerinə yetirdiyinə görə təriflənir, zəif nəticələr göstərdiyinə görə tənqid olunur. Amma bütün tapşırıqlar zamanı lazımi motivasiya səviyyəsinin qorunub saxlanılıb-saxlanılmaması, bir qayda olaraq, heç kim heç kimə maraq göstərmir. Bu, bir çox şirkətdəki uğursuzluqların əsas səbəbidir. Liderə motivasiyada əsas rol verməyə çalışın - və motivasiyanın qeyri-maddi yollarının təsir göstərəcəyini görəcəksiniz. Bu o deməkdir ki, şirkət işçilərin maaşlarına az pul xərcləyəcək, eyni zamanda daha yaxşı nəticələr əldə edəcəkdir.

Nikolay Smirnov, iş məşqçisi
"Master Class" Təlim Agentliyinin kommersiya direktoru

Subordinatı özünün və işinin nə qədər vacib olduğunu göstərin.

Hər hansı bir insan üçün ən güclü motivasiya bunun həyata keçirilməsidir onun işi dəyərlidir yalnız qazanc əldə etdiyi üçün deyil.

İstədiyiniz nəticəni əldə etmək üçün əvvəlcə tabeçiyə yerinə yetirməli olduğu işin mənasını izah edin.

  • Bir təşkilat və ya komanda olaraq nə edirsiniz?
  • Niyə belə edirsən?
  • Fəaliyyətinizdən kimə və necə faydalanır?
  • Bütövlükdə komandanın və hər bir üzvünün uğuru nədir? Bu hədəfə gedən yolda hər bir işçi hansı rol oynayır?

Tabeçiliyində varsa bu suallara aydın cavablar, başqasını öz işlərini etməyə məcbur etmək lazım deyil.

Mümkün problemləri əvvəlcədən müzakirə edin

Mühafizəçilər çətin bir işlə qarşılaşdıqda, bunun həlli yolunda bir çox maneələrlə qarşılaşacaqları açıq-aşkar görünür. Ancaq bunları əvvəlcədən müzakirə etsəniz, məhsuldarlığı əhəmiyyətli dərəcədə artıracaqdır.

  • Komandanın işini nə çətinləşdirə bilər?
  • Bu yükü yüngülləşdirmək üçün nə edə bilərsiniz?
  • Hansı maneələr yarana bilər?
  • Bunları necə aradan qaldırmaq olar?
  • Qönçədəki problemləri azaltmaq və uğurla irəliləmək üçün bu müddətdə kifayət qədər iştirak etmək necə?

İşçilər normal bir iş edə bildikləri zaman kifayət qədər həvəsləndirilirlər, tələsik və tıxanmadan.

Həmd və şükür edin

Havuç və çubuq üsulu sabit bir motivasiya təmin edə bilməz. İşçilər həqiqətən əhəmiyyətini hiss etmələri, səylərini fərq etmələri, uğurları üçün tərifləmələri və ümumi işə verdiyi töhfələrə görə sizə təşəkkür etmələri üçün. Rəhbərlər bu strategiyanı daim dəyərləndirmirlər, lakin heyətə ən yaxşısını göstərməyə imkan verən məhz bu strategiyadır.

  • İşçilər hansı göstəricilərə nail oldular?
  • Hansı müstəsna və ya gözlənilməz nəticələr əldə etdilər?
  • Həmkarlarına son tarixləri qarşılamağa kömək etmək üçün başından yuxarı atladı?
  • Müştərini çətin vəziyyətdə ən yaxşı kim kömək etdi?
  • Şirkət dəyərlərinə uyğun davranan və başqalarına nümunə olan kimdir?

Tabeçiliyinizi göstərin bunları necə dəyərləndirirsənsənə dağlar çevirəcəklər.

Öz motivasiyanızı yoxlayın

Yuxarıda göstərilənlərin hamısını etmisinizsə, yenə də tabeçiliyinizi "vurmaq" məcburiyyətində qalırsınız? Bəlkə də öz motivasiyanızı yoxlamalısınız. İnsanlar həmişə rəhbərinin işə necə qarışdığını hiss edirlər. Əgər özünüz şirkətinizə və ya komandanıza həvəsli deyilsinizsə, o zaman başqalarını həvəsləndirməyə müvəffəq olmursunuz.

  • Bu problemi başa düşmək üçün özünüzə bir neçə suala cavab verin.
  • Postunuzun hansı tərəflərini daha çox sevirsiniz?
  • Öz tabeçiliyinizlə nəyə görə fəxr edirsiniz?
  • Həm sizin, həm də komandanızın həm şirkət daxilində, həm də kənarda başqalarına nə təsir edə bilər?
  • Enerji və coşğunu artırmaq üçün nə edə bilərsiniz?

Subordinatçıların nə zaman motivasiya olunduğunu unutmayın lideri tərəfindən motivasiya edilmişdir.

Subordinasiya motivasiyasının 3 tərəfi

Bir təşkilat üçün motivasiyanın üç komponenti vacibdir: nəzarətçi, tabeliyində olanlar, əmək.

  1. Hər bir işçisi gördükləri iş üçün mükafat gözləyir. Onu işə həvəsləndirəcək şey insanın fərdi keyfiyyətlərindən asılıdır. Menecer həmişə təşviq olaraq onu nə gözlədiyini şəxsən öyrənə bilər. Bəziləri üçün bu bir bonus, digərləri üçün şifahi tərif, işçinin komandanın gözündə ən yaxşısı kimi tanınmasıdır. "Kommersiya direktoru" jurnalının redaktorları xüsusi hazırladılar infoqrafik xatirə, işçilərin nə vaxt təriflənməli olduğunu və nə üçün və necə cızıltmaq lazım olacağını sizə xəbər verəcəkdir.
  2. İşləyənlər müəyyən dərəcədə müstəqillik əldə etməli və fəaliyyətlərinin keyfiyyətinə görə cavabdeh olmalıdırlar. Hər bir işçinin iş yeri onun üçün mümkün qədər rahat olmalıdır
  3. İnsanın işi ilk növbədə özü üçün mənalı olmalıdır. Ancaq işinizlə fəxr etmək çox çətindir, əgər bunun nəyə və kimə lazım olduğuna, işinizin təşkilatın fəaliyyətinə necə təsir etdiyinə dair aydın deyilsə. Nə etməsindən asılı olmayaraq, komandanın hər bir üzvü üçün onun işinin şirkət üçün zəruri olması vacibdir, təşkilatın bütövlükdə müvəffəqiyyətinə töhfə verən, onun ümumi, hətta əhəmiyyətsiz, ümumi fəaliyyətə verdiyi töhfə müəssisənin məhsuluna təsir edir.

Bir qayda olaraq, bir çox şirkət uzunmüddətli perspektivləri rəhbər tutur. Bu cür hədəflərin əksər işçilər üçün başa düşülməsi çox çətindir, çünki uzaq gələcəyin hadisələri çox qeyri-müəyyən şəkildə təqdim olunur və konkret olaraq bir insana necə təsir edə biləcəyi məlum deyil. Adi işçilər özləri qarşısında yaxın gələcək üçün müəyyən və aydın vəzifələri görürlər: maaş artımı, karyera, iş şəraitinin yaxşılaşdırılması. Rəhbərin və adi işçilərin şirkətin məqsədləri ilə bağlı fikirindəki bu cür fərq, rəhbərlərə inamın itirilməsinə, işçilərin xəyal qırıqlığına, onların ayrılmasına səbəb olur. Bu vəziyyətdə bir çox tabeliyində olanlar idarəni istismarçı kimi qəbul edirlər.

Buna görə tabeçiliyin motivasiyası rəhbərdən asılıdır. От того, каким образом будут применены три категории стимулирования для достижения целей, зависит эффективность труда сотрудников.

İnsanların işləməsi üçün xarici motivasiya yaratmaq olduqca çətin bir işdir. Motivasiya həmişə işə yaramır və bunun səbəbi rəhbərliyin səhv addımları deyil. Bəzən ünsiyyət qurmaq olduqca çətin olan insanlar var və onlar əməyin stimullaşdırılması metodlarına qeyri-adekvat cavab verə bilərlər.

İşçilərin motivasiyasını effektiv idarə etmək üçün bir sıra texnikaya sahib olmalısınız.

Heç vaxt işçilərə deməyin: demotivasiya edən 10 söz

İdeal işçilər yoxdur, buna görə müdir vaxtaşırı açıqlamalar vermək məcburiyyətində qalır. Əlbətdəki işçilərə diqqətlə bir şey söyləyin. Günahsız olsa da, ilk baxışdan sözlər işçinin motivasiyasını öldürə bilər və patronu pisləşdirə bilər. "Kommersiya direktoru" jurnalının redaktorluğu, mütləq istifadə etməyə dəyməyən on söz verir.

İşçilərin motivasiyasının əsas növləri

Motivasiyanın əsas növləri maddi və qeyri-maddi vasitələrdir. Birinci qrupa, ilk növbədə pul miqdarında ifadə olunan stimul daxildir. Bu, motivasiyanın ən populyar üsuludur.

Əlavə təşviq ödənişləri və ya cərimələr sistemi menecerlər tərəfindən istifadə olunmuş və illərlə özünü sübut etmişdir. Bonuslar və ya digər nağd ödəmələr təyin edilərkən, bir qayda olaraq, həm təşkilatın, həm də müəyyən bir işçinin işinin müsbət nəticəsi nəzərə alınır. Bu həvəsləndirmə sayəsində işçinin ümumi işdə işinin vacibliyini dərk etmək imkanı var. Maddi stimullar, əmək haqqı aşağı və ya orta olduqda xüsusilə yaxşı işləyir.

Ancaq bir işçinin qazancının cüzi bir artımı ilə maraqlanmadığı hallar var, məsələn, yüksək maaşlı mütəxəssis. Və ya onun prioriteti pul stimulları deyil, digər tanınma növləri. Bu vəziyyətdə qeyri-maddi stimullardan istifadə etmək daha yaxşıdır.

1. Maddi stimullaşdırma

Maddi güzəştlər bonuslar, maaşların artırılması, müxtəlif ödənişlər və müavinətlər, şirkətin kapitalında iştirak payı baxımından ifadə edilə bilər.

İşçilərin gəlirləri iki hissədən ibarətdir: məcburi və əlavə ödənişlərdən ibarətdir. İşçilər müqavilə üzrə vəzifələrini yerinə yetirmək üçün əsas maaş alırlar. Üstəlik, işlərinin səmərəliliyi qiymətləndirilmir. Amma işin keyfiyyəti mükafatla təşviq edilə bilər. Əlavə ödənişlərin müəyyən bir mütəxəssisin fəaliyyətini qiymətləndirdikdən sonra fərdi olması çox vacibdir.

Mükafat üçün əsas müxtəlif mübahisələr ola bilər, məsələn, nikahın olmaması, şərhlər, sürətlənmiş müddətlər və s.

Maddi, lakin pul deyil, mükafatlandırma yolları, məsələn, şəxsi istifadə nəqliyyat, noutbuk, yemək, istirahət yerinə səyahət kompensasiyası, fitness klubuna abunə, suvenirlər, könüllü tibbi sığorta hesab edilə bilər.

2. Qeyri-maddi motivasiya

Maddi həvəs təşviq etməyin yeganə yolu deyil. Yüksək maaşlı və yüksək ixtisaslı işçilər kateqoriyası üçün tez-tez müxtəlif tanınma növləri daha vacibdir. Bu cür işçilərin istedadlarının reallaşma dərəcəsini hiss etmələri vacibdir. Bu cür təşviqlər onlar üçün əhəmiyyətli olacaq:

  • şirkətin əsas qərarlarını qəbul etməkdə işçinin fikirlərini nəzərə alaraq karyera yüksəlişi,
  • ləyaqətin tanınması (təşəkkürlər, diplomlar, nailiyyətlərinin mediada işıqlandırılması),
  • yarışlarda, reytinqlərdə qələbə.

Maliyyə olmayan təşviqlər məhsuldarlığı təxminən 20% artıra bilər, lakin şirkətin bəzi dəyərli işçiləri üçün çox vacibdir.

Ən təsirli vasitə vasitəsi - işçilərə diqqət

Mən tabeliyində olanların əmək nailiyyətlərinin ictimaiyyət tərəfindən tanınmasını işin qeyri-maddi motivasiyasının çox əhəmiyyətli bir vasitə hesab edirəm. Hər bir insana fərdi yanaşma tapmaq çox vacibdir. Bəziləri üçün diplom şəklində tanımaq, qaydada təşəkkür etmək aktual olacaq, digərləri üçün liderin təbrik şəklində fərdi diqqəti, iş yoldaşlarının hüzurunda verilməsi.

Bir yerkökü və ya çubuq seçmək necə?

Qamçı metodundan istifadə edərək işçini müsbət motivasiya ilə stimullaşdırmağa başlasaq nə olacaq? Əlbətdə ki, zəif yerində müvəffəq olsalar, cəza ilə işə düzəldə bilər. Bu, yerkökü və çubuqun motivasiyasının mifinə əsasdır. Yalnız belə bir addım birdəfəlik uğur qazanacaqdır. Çox güman ki, bu şəxslə tam əməkdaşlıq edə bilməyəcəksiniz və tezliklə tamamilə düzgün işçisini itirmək riski daşıyırsınız.

Mənfi motivasiyadan daha çox təsirlənən gingerbread adamı motivasiya etmək? Bir işçi üçün göy qurşağı şəkillərini gözəl və uzun çəkə bilərsiniz. Ancaq bu anda mövqeyində dəyişiklik etmədən özünü yaxşı hiss edəcək və onu nəyisə yenidən qurmağa çalışmasına inandıra bilməzsən.

Beləliklə, yaxşı və ya pis bir motivasiya yoxdur. Hər bir insanın özünəməxsus xüsusiyyətləri var və bu nəzərə alınmalıdır. Gingerbread və yerkökü motivasiyası müdirin mükəmməl istifadə edə biləcəyi yaxşı vasitələrdir.

Niyə tabeçiliyin motivasiyası işə yaramır

Bir mütəxəssis yeni karyerasını qurmağa başlayanda, enerjisi ilə doludur və yeni nailiyyətlərə can atır, yaxşı işləməyə çalışır. Lakin tədricən müxtəlif səbəblərdən fəaliyyətindən əsəbləşir. Nəticədə motivasiya səviyyəsi azalır, daxili komponenti tamamilə yox olur. Niyə bu baş verir? Budur əsas səbəblər:

  • işçi mənəvi dəstəyi hiss etmir, fəaliyyətin təşkili ilə bağlı rəhbərliyi yoxdur,
  • nəzarətin artırılması və ya əksinə, menecer tərəfindən nəzarət tədbirlərinin olmaması,
  • rəhbərin tabeçiliyini səhv qiymətləndirməsi,
  • vacib aydınlıqların olmaması,
  • əks əlaqə olmaması (tabeçiliyin fəaliyyətinin keyfiyyəti ilə bağlı qeyri-müəyyən bir fikri),
  • tabeçiliyin problemlərinin birbaşa rəhbərinin səmərəsiz həlli.

Bu şərtlər adi işçinin idarəetməyə münasibətdə inamsızlığına səbəb olur. Birinin işində qürur hissi azalır, iş yerindəki vəziyyətin sabitliyinə inam yoxdur, hərəkətlərinə inam, təhlükəsizlik səviyyəsi və karyera yüksəlmə ehtimalı azalır.

Əməkə marağın yox olması altı mərhələdən ibarətdir.

Birinci mərhələ - Qeyri-səlislik

Bu mərhələdə, yeni gələn işçinin təcrübə etməyə başladığı stress vəziyyətini görə bilərsiniz. Hərəkətdə itirilir. İnsan artıq nəyi və necə yerinə yetirməli olduğunu başa düşmür və aşağı məhsuldarlığın səbəblərini görmür.

Mərhələ ikinci - qıcıqlanma

Patronun anlaşılmaz əmrləri, vəziyyətin səlisliyi insanı hər zaman əsəbiləşdirir, öz gücsüzlüyünü hiss edir. Və o, çox qüsursuz davranmağa başlayır, hər şəkildə işdən narazılığını göstərir, əmək məhsuldarlığını artırır.

Üçüncü Mərhələ - Bilinçaltı Ümidlər

Yavaş-yavaş, tabeçiliyiniz vəziyyətin günahkarı kim olduğuna şübhə etmir. Və o, artıq liderin səhv addımını tutmağa çalışır, çünki o zaman başqalarını günahsızlığına inandırmaq mümkün olacaq.

Dördüncü mərhələ - məyusluq

İndi birinin vəzifəsinə təxribatçı maraq yaratmaq olduqca çətindir. İşin səmərəliliyi və keyfiyyəti minimum səviyyəyə endirilir. Ancaq hələ də hər şey itirilmir - işçi hələ də vəziyyətin yaxşılaşmasına ümid edir.

Beşinci mərhələ - əməkdaşlıq etmək istəyinin itirilməsi

Bu mərhələnin bir əlaməti bir işçinin öz vəzifələrini qəsdən təyin etməsi, minimum tədbirlər toplusunun həyata keçirilməsidir. Bəziləri öz funksiyalarına laqeyd yanaşır, bəziləri öz pis əhval-ruhiyyələrini nümayiş etdirir, həmkarlarına təcavüz edir, başqalarını aşağılayır.

Altıncı Mərhələ - Nəticə

İşlərində tamamilə xəyal qırıqlığı tabeçini dərhal hərəkətə gətirməyə məcbur edəcəkdir. Ya iş yerini dəyişdirməyə məcbur olur, ya da çubuq altından işə gedəcək. Bunun qarşısını almaq üçün işçilərin motivasiyasını daim təhlil etmək, zəruri hallarda müəyyən tədbirlər görmək, məsələn mütəxəssislərin dəvəti ilə və ya müstəqil olaraq xüsusi təlim keçirmək lazımdır.

2. Motivasiya (istəyirəm)

Motivasiya, yüksək keyfiyyətli bir problemi həll etmək istəyidir. Təşkilatda elan edilən istehsal normasına əsasən, menecer orta həvəs səviyyəsini görür. Bu göstərici ilə ümumilikdə maraq dərəcəsini qiymətləndirmək olar. İşçilər üçün bu təşviq növü özünü nəzarətdir. Motivasiya meyarları:

  • təşəbbüs
  • yaradıcı yanaşma
  • idarəetmə ilə əlaqə dərəcəsi.

Fəaliyyət üçün motivasiya səviyyəsinin nə olacağını birbaşa nəzarətçidən asılıdır. Uzun müddət (altı həftədən çox) motivasiya göstəriciləri aşağı qalırsa və ya normalar yerinə yetirilmirsə, motivasiyanın azalması barədə danışmalıyıq.

Bu matrisdən istifadə edərək hərəkətə təşviq dərəcəsinin təhlili bir neçə növ tabeçini müəyyənləşdirməyə imkan verir.

1. Yüksək motivasiyalı, lakin bacarıqların inkişaf səviyyəsinin aşağı olduğu bir işçi.

Yüksək səviyyədə bir motivasiya olan, lakin yetərincə inkişaf etdirilməmiş səlahiyyətlərə sahib bir subyekt bir başlanğıcdır. Menecerin nəzarəti altında olmalıdır.

Bir qayda olaraq, işçilərlə ünsiyyətə sərf olunan ümumi vaxtın təxminən 40% -i buna sərf olunur. Bir başlanğıc ilə işləməyin əsas vəzifəsi əsas bacarıqların inkişafıdır. Belə bir təmir edilmiş şəxsin bacarıqlarının artırılması mentorluq və məşqçiliyə rəvan keçid yolu ilə baş verir.

Başlayanlar vəzifələrinin icrası üçün ətraflı təlimatlara, işlərinin qiymətləndiriləcəyi şərtlər və qaydalara aydın şəkildə ehtiyac duyurlar.

Bu tabeçiliyin işinə keyfiyyətə nəzarət növü son və ya aralıq ola bilər. Əlbəttə ki, ilkin yoxlamaları laqeyd etməməlisiniz, yəni hərəkətə başlamazdan əvvəl işçinin tapşırıq anlayışına sahib olduğundan əmin olmalısınız.

Ən çox işə başlayanlar təşviqə ehtiyac duyurlar.

2. Yüksək motivasiya və səriştələrin yüksək inkişaf səviyyəsi olan işçilər

Yüksək motivasiya və bacarıqların yüksək inkişafı olan işçilər "ulduzlar" dır. Adətən yüksək keyfiyyətli iş verirlər və baş ilə yaxşı vəziyyətdədirlər. "Ulduzlar" a həvəsləndirmə etimad, səlahiyyət nümayəndə heyəti və peşəkar səlahiyyətlərin təkmilləşdirilməsi yolu ilə ola bilər.

İnkişaf, məsuliyyətli işlərin təyin edilməsi, məşqçilik, idarəetmə fəaliyyətində iştirak yolu ilə baş verir. Onlara bütün iş vaxtının 40% -ni vermək tövsiyə olunur. Bunlar şəxsi söhbətlər, müxtəlif tədbirlərdə ekspert rolunda çıxış etməkdir.

Şöbənin effektivliyini artırmaq üçün müsbət enerjilərindən istifadə edərək yüksək ixtisaslı həvəskar işçiləri saxlamağa dəyər. Bu cür "ulduzlardan" yüksək nailiyyət standartına çatmaq lazımdır.

Bu işçi üçün vəzifə təyin edərkən menecer, tabeçiliyində problemi necə həll etmək barədə daha çox məsləhətləşməli, problemin həlli üçün fikirlərin mövcudluğu ilə maraqlanmalı və sifarişin vaxtını müstəqil müəyyənləşdirmək imkanı verməlidir. Belə bir qrup işçi üçün müəyyən bir vəziyyətdə seçim niyə onların üzərinə düşdüyünü və şirkətin bütövlükdə vəzifənin öhdəsindən gəlməyin nə qədər vacib olduğunu söyləmək çox vacibdir.

Bu cür tabeliyində olanlar üçün təlimatların icrasına nəzarət etmək, ümumi və ya seçici nəticəyə diqqət yetirmək daha yaxşıdır, ancaq bəzən tanımadığı bir vəzifə vəziyyətində aralıqları laqeyd qoymamalı, mürəkkəblik səviyyəsini artırmalısınız.

3. Yüksək bacarıqlı, lakin motivasiya azaldılmış bir işçi.

Yüksək ixtisaslı bir subordinatın motivasiyası azalırsa, onda menecerin vəzifəsi onun səviyyəsini bərpa etməkdir.

Bu vəziyyətdə ən yaxşı iş üsulu məsləhətləşmə, gizli söhbət, özünü mütəxəssis, bir fikir yaradıcısı kimi göstərə biləcəyi hadisələrə qarışmaqdır.

Bu işçiyə necə tapşırılacağı heç bir rol oynamır - ya sifarişlə, ya da yüksək həvəsli mütəxəssislər üçün üsullardan istifadə etməklə. Əsas odur ki, bütövlükdə şirkət üçün hansı dərəcədə əhəmiyyəti olduğunu söyləmək prinsipial vacibdir.

"Yaşlı adam" ın fəaliyyətinə nəzarət məsələsinə gəldikdə, menecer yüksək səviyyəli motivasiya və inkişaf etmiş səriştələrə sahib olan eyni işçidən daha yaxşı iş səviyyəsini yoxlamalıdır.

4. Aşağı səriştəli və motivasiyalı bir işçi.

Belə bir işçiyə münasibətdə menecerin məqsədi i nöqtəsini qoymaq, yəni vəziyyəti müsbət düzəltmək və ya belə bir mütəxəssislə vidalaşmaqdır.

Motivasiyasını itirmiş tabeçiliylə işləmə yolu fərdi bir söhbətdir, burada problemin səbəbləri aydınlaşdırılır, normal işləməyin bərpa müddətləri razılaşdırılır. İşçinin vəziyyəti sabitləşdirə və müəyyən edilmiş istehsal standartlarına qayıda biləcəyi müddətdə dəqiq bir şəkildə bildirilməlidir. Əlavə olaraq, tabeçiliyin özünü bərpa edə bilmədiyi təqdirdə bütün nəticələrini müzakirə etməyinizə əmin olun (bonusdan məhrum olacaq, rəy alacaq, vəzifəsindən azad ediləcək və s.). Yaxşı, müsbət motivasiyanı laqeyd yanaşmayın. Vəziyyət müsbət həll olunarsa, işçi nəticədə nəyə güvənəcəyini bilməlidir.

Etibarsız motivasiya olan işçilər lider üçün idarəetmə vəzifəsində birinci yerdə olmayacaqlar.

Ancaq işdən çıxarılan işçilərlə mövcud vəziyyəti gözardı etmək də mümkün deyil, çünki bu cür tabeliyində olanlar başqalarına dağıdıcı təsir göstərir, bu da bütün işçilərin işlərində həvəsləndirici məqamların azalmasına səbəb olur. Həvəsləri itirmiş bir mütəxəssislə işləməyi dayandırmaq daha yaxşıdır.

Unutmayın ki, tabeçiliyə səhv yanaşma onların motivasiyasını məhv etməyə qadirdir. Məsələn, dəyişən bir mürəkkəblik, həddindən artıq nəzarəti və resept tərzi ilə maraqlı tapşırıqların olmaması işçilərin işindəki stimulları məhv edir. İzahat və nəzarət olmaması yeni başlayanları qorxuya sala bilər.

Bu amilləri xatırlayırsınızsa, hər bir mütəxəssisin şəxsi maraqlarını nəzərə alın, komandanın mənzərəsini aydınlaşdırın, şirkətdəki işçilərin motivasiyasını effektiv idarə edə bilərsiniz.

Subordinatları həvəsləndirmək üçün 16 təsirli yol

Əmək məhsuldarlığı birbaşa işçilərin motivasiya dərəcəsindən asılıdır. Yaxşı təşviq edən bir işçi daha yaxşı və daha yaxşı işləyir. Komandanın bütün üzvlərinin yüksək maraq dairəsi barədə düşündükləri şirkətlər daha uğurlu olur və tabeçiliyində olanlar arasında müsbət motivasiyanın formalaşması ilə bağlı narahatlıq şirkətin gəlirinin artmasına kömək edir. İşçilərin motivasiyasını ən yaxşılarına dəyişdirməyin bir neçə yolu var.

1. İşə tabe olanların dolayı yolla motivasiya edilə biləcəyini qəbul edin.

Potensial böyümə baxımından ən perspektivli olan enerjili tabeliyində olanlar, adətən yalnız peşəkar nailiyyətləri ilə maraqlanmırlar, həm də şəxsi hobbilərinə sahibdirlər. Heç bir halda fərdi hobbi işlə ziddiyyət təşkil etməməlidir. İşlədiyi hobbi sahəsindəki nailiyyətlərə tabeçiliyin arzusunu düzgün istiqamətə yönəltməyə çalışın, belə bir hərəkət onun iş yerində uğur qazanmasına kömək edəcəkdir.

İşçiləriniz robotlar deyil və onların şəxsi həyatları, öz maraqları var. Onları nələrə sürüklədiyini öyrənin. Onların nailiyyətləri ilə maraqlanın, təcrübələrini bölüşsünlər. Bir tabeçiliyin hobbisinə müsbət münasibət, şübhəsiz ki, peşə fəaliyyətində öz əksini tapacaqdır. İşçilərinin hobbi üçün lazımi dəstək idarəetmə üçün bir bonusdur: keyfiyyət və məhsuldarlıq şəxsi uğurun böyüməsi ilə mütənasibdir.

2. İşin müvəffəqiyyət dərəcəsini ölçmək üçün tabeliyindəki insanlara öyrət.

İstənilən hədəf nöqtəsi bir reytinq sistemindən istifadə etməklə ölçülə bilər. İşləyənlərin tapşırığı ədədi şəkildə hesablanmırsa, işin keyfiyyətini qiymətləndirmək üçün öz meyarlarınızı yaratmağa çalışın.

Özlərini müstəqil idarə etməyi bilən işçilər fərdi peşəkarlığın böyüməsi nöqtələrini qeyd edir və düzəldirlər. Uğurların qrafiklərində bir liderin köməyi olmadan uğurlarını və uğursuzluqlarını göstərir.

3. Altı işçilərinizdən nə istədiklərini soruşun.

Hər bir insanın öz məqsədləri və arzu olunan nailiyyətləri var, buna görə menecerin vəzifəsi iş və peşəkar inkişaf üçün şərait yaratmaq olacaqdır. Eyni hiylə ilə xüsusi insanları həvəsləndirmək mümkün deyil. Subordinatorların uğurlu stimullaşdırılması üçün hər bir insana münasibətdə öz üsullarını seçmək lazımdır.

Seçimlərdən biri olaraq - səlahiyyət planını yaratmaq, hərəkətlərin tərtibində bir mütəxəssisə həvalə etmək. İşçilərə problemin həlli yollarını şəxsən inkişaf etdirmək, fikirləri müstəqil həyata keçirmək üçün bir şans vermək, həm də tabeçini məhsuldar fəaliyyətə təşviq etmək üçün əla bir yoldur.

4. İşçilərdən işlərinin nəticələri barədə soruşun.

Bir mütəxəssis öz nailiyyətləri barədə nə qədər tez-tez məlumat versə, motivasiya daha effektivdir. Buna görə səlahiyyətli bir lider şirkət daxilində geribildirim təşkil etməyə çalışır. Bir işçinizlə bir söhbətdə özünüzdən daha az danışın, görülən işlər barədə ona danışmaq üçün daha çox imkan verin.

Şirkətdə baş verənlərlə bağlı bir vəziyyətə sahib olmaq daxili motivasiyanı dəstəkləyir. Спрашивайте у подчиненного о проделанной работе, попросите отчитаться его о конкретных результатах. Дайте ему возможность осмыслить свой отчет. Вопросы «Каких успехов за прошедшую неделю достиг ваш отдел?» или «Сколько клиентов вы приняли сегодня?» подталкивают сотрудника к самоанализу и тем самым стимулируют его к продуктивной деятельности.

5. Qəbul etdiyiniz mükafat sistemini tabeçiliyinizə izah edin.

Sifarişin olmaması, maddi həvəsləndirmələrdə təsadüfilik motivasiya vermir. Təşviq ödənişləri haqqında müddəa təşkilatın və xüsusi komandanın xüsusiyyətləri nəzərə alınmadan həyata keçirildiyi təqdirdə işçilərə rəhbərliyin onları dəyərləndirmədiyi görünür. Subordinatorlara diqqət göstərin və onlara pul təşviqi sistemindəki yeni şərtlərin məzmununu, bu prosedurun necə və niyə işləməli olduğunu izah edin. Heyət suallarına aydın cavablar verin, yeni təşviq sxeminin vəziyyətlərini necə yaxşılaşdıracağını izah etməyə çalışın.

6. Qarşılıqlı əlaqəni gücləndirin.

Onu hardan görsən, tabeçini necə motivasiya etmək olar? Həqiqətən, belə bir vəziyyət müxtəlif səbəblərə görə çox yaygındır. Tam ünsiyyət üçün şəraitin olmaması güclü məşğulluq, rəhbərliyin işçilərdən ərazi uzaqlığı və digər səbəblərdən irəli gələ bilər. Problemin həlli yolları var. Məsələn, rəhbərlik və tabeçiliyində olanların müəyyən tarixlərdə yaxınlaşması və danışmaq şansının olması üçün iclas və tədbirləri planlaşdırmaq. Fəaliyyət elə idarə olunsun ki, idarəçilər adi işçilərlə qarşılıqlı əlaqə qursunlar.

7. Fikirlər bankı yaradın.

Sizin tabeliyinizdə böyük ehtimalla böyük fikirlər var, amma praktikada nadir hallarda onları səsləndirirlər. Həqiqətən, əksəriyyəti heç kimin qulaq asmayacağına inanır. Lakin menecerlər həmişə tabeçiliyin təşəbbüsündən məmnundurlar. Sıravi kollektiv üzvlərinin istək və düşüncələrini və idarəedici işçi heyəti görmək istəyini necə bir araya gətirmək olar? Bunu etmək üçün tabeliyində olanları dinləməyi, onları başa düşməyi və məsləhətləşməyi öyrənməlisiniz. Sənin üçün nə qədər mənasız görünsə də, adi işçilərin təkliflərini dərhal rədd etmək heç bir şəraitdə mümkün deyildir. Bu şəkildə hərəkət edərək, tabeçiliyinizi təşəbbüsdən məhrum edəcək, müstəqil işləmək istəklərini yatıracaqsınız.

Bu vəziyyətdə nə etməli? Vəziyyəti həll etməyin ən təsirli yolu, tabeliyindəki şəxslərin fikirləri üçün bir təşkilatçı yaratmaqdır. İşçiləri diqqətlə dinləmək bacarığı bu tövsiyəni gündəlik təcrübədə tətbiq etməyə başlayacaq olan menecerlər tərəfindən inkişaf etdiriləcəkdir. Əlinizdə olanların arasında nə qədər perspektivli ideoloji insanların olacağını öyrənəcəksiniz.

8. Biliklə həvəsləndirin.

H

Pin
Send
Share
Send
Send